机构目标与个人目标

组织目标与个人目标

       一个组织必须有明确的既定的目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。

首先，组织目标为组织与成员的考评提供了主要依据，根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳。组织目标对组织与成员具有激励和鞭策作用。组织中各部门和各个人能否积极向上地工作，要看其目标是否正确、明确并具有挑战性。否则，就会像大海中的一叶孤舟，迷失航向。组织目标确立以后，各部门和各个人都有了工作的依据，并能根据目标来自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。

其次，组织目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。对一个组织进行管理，离不开计划和控制。而组织目标与计划和控制工作有着紧密的关系，计划是为了达到既定的组织目标而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。

组织目标的管理

目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。目标管理具有这样几个方面的特点：

1.目标管理是参与管理的一种形式。

2.目标管理强调组织成员的“自我控制”。

3.目标管理是一种系统整体的管理方法。

4.目标管理是一种重视成果的管理方法。目标管理在形式上表现为以目标为中心，它要求把管理的重点转移到目标上去，即转移到行动的目的上去，而不是行动本身。目标管理在性质上则是一种体现了系统性和“以人为中心”的主动性的管理。

目标管理的过程一般包含三个步骤：

第一，建立一套完整的目标体系，这也是目标的制定过程；

第二，组织目标实施；

第三，进行目标考核。

组织目标的管理有两种基本的方法：

①采用指示性或指导性方法，自上而下的实施组织目标。这种方法在管理比较简单和容易衡量的目标时，会有很高的效率。

②采用参与式的方法，即让组织内的管理者和被管理者、组织内的各个部门共同参与目标制定和实施的过程，使组织目标实际成为组织成员、部门和组织三者妥协或协调的产物。参与式的目标管理可以有效地减少目标冲突和目标转换现象，特别适用于管理比较复杂和困难的目标。但这种方法的实施需要组织做长期的努力。

影响组织目标实现的主要因素

影响组织目标实现的主要因素有：

1、目标冲突，即组织内各部门目标之间的不协调，一个部门目标的充分实现可能会影响其他部门目标的有效实现。

2、目标转换,即组织内的部门或个人忽视组织总体目标,将部门目标和个人目标或将实现总体目标的手段视为自身活动的基本目标,更多地关心自身目标的实现;目标转换的另一种形式，是组织成员将组织为实现目标而建立起来的程序和规则看成是工作的目的，使组织的活动变换成仅仅是遵守规则的活动，而不是实现目标的活动。组织要有效地实现其目标,必须对目标实行协调和管理,控制目标冲突，避免目标转换。

组织目标与个人目标

组织目标与成员个人目标是否协调一致以及一致程度直接影响着组织目标能否实现以及实现目标的效率。每个组织目标的制定都要考虑个人目标的影响。组织目标有可能与个人目标不相一致。也就是社会利益与个人利益相冲突的情况。因此，组织制定目标的过程也就是协调社会、组织和个人三方利益的过程，以求得三方目标之间最大限度的一致性的过程。社会主义社会就应该而且有可能最大限度地兼顾社会、组织与个人之间的利益。

个人目标同公司目标的协调一致

公司的使命和愿景是一个组织存在的理由和根据，经理人和员工正是为了这个目的走到一起来的。组织的力量就在于大家的目标一致。如果目标不一致，组织是松散的，不成其为组织，人多力量不一定大。雷蒙诺夫有一个寓言讲天鹅、梭鱼、螃蟹一起拉车，方向分别是天空、海洋和陆地。每个动物都用足了力气，车还是不动。揭示的就是这个道理。公司内部的一些常见纠纷和不和谐，例如部门间扯皮，互相争夺资源，不让有能力的下属流动，就是个人或部门没有将公司的总目标同自己的目标协调起来。组织的力量同目标一致性成正比。组织内部的个人当然又各有各的目标，问题是怎样让他们统一起来，多方兼顾，不要相左。公司目标和个人目标一致，是一个原则问题。

组织目标和个人目标的一致是可能的。企业组织是利益集团的集合体。它必须兼顾股东、员工、消费者、经理人各方的利益。管理学界曾经有美国和日本模式孰优孰劣的争论：美国沿袭资本主义的观念，一贯以股东利益为中心，日本把员工利益放在第一位。现在人们的认识比较统一：“多赢”，必须让各方的利益有保证，任何一方的利益受到损害，企业都会出问题。股东投资要回报，经理人要出业绩体现自身价值，员工要就业和发展，消费者要价廉物美的产品。统筹各方利益是可能的。贯穿各方活动的主线是消费者。把创造客户价值作为主线，其它一切方面的利益都顺理成章地得到保障。在优秀公司的使命和愿景宣言里，我们总能看到服务对象的影子。

协调组织目标和个人目标，在多数情况下并不困难。比如一个管理软件，公司用它来赚钱，技术人员通过开发提高自己的业务水平，两者不同的目的可以完美地协调起来。但是也有不能协调一致的时候。如果一家制药公司，拿活人做试验，尽管你是搞研发的，也许不会苟同。热衷慈善事业的人在唯利是图的公司里怎么也不自在。这种情况下，你不应该呆在这里。这里不合适你，应当另谋高就，这对双方均有好处。

公司和个人的目标一致，不是选择，而是必须。不了解公司目标，个人也没有目标的盲目的跟从者，不可能成为出色的员工。不认同公司目标的人，在公司内部施展不开，徒然增加内耗，对双方都是痛苦。华为在招聘过程中就注意到这一点，它的《告新员工书》开宗明义申明公司的性质和目标：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”然后让应聘者自己判断华为是否是他们愿意为之奋斗的企业，决定去留。如果不中意，“您会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。”

公司应该尊重个人的目标，鼓励并帮助他们实现自己的目标。个人的目标可能是工资福利，也可能是学习成长，可能是技术的，也可能是职业的。一个技术出身的人，想提高自己的人际关系能力，希望做销售，这个要求不难满足。如果能将工作同个人的目标结合，那将极大地调动个人的积极性。实践证明，这种双赢的做法，比起要求奉献，要求牺牲个人利益，以公司和集体利益为重，更能鼓起人们的工作热情。领导者应当善于发现个人目标和组织目标的共同点，将他们协调起来。

目标的一致不仅仅是一个认识和态度问题，它应该有制度保证。比如一个常常发生的矛盾是年度业务指标。每年做预算时，上面希望提高指标，下面要压低指标，拍桌子砸板凳讨价还价，痛苦不堪。有的分支机构隐瞒当年业绩，将年末实现的销售额移到来年的账上，为的是压低明年增长的基数。这个现象的本质不是目标不一致，因为个人的利益本来就是同企业的命运息息相关，公司在竞争中萎缩或淘汰，对员工也是打击。问题有两个。一是，指标增长需要个人更多的付出，这个付出应当是有偿的，而且是公平的，公司增长的果实应该由公司和员工分享，这才在实际上体现双方的目标一致。二是，指标的增长需要资源的增加，无米之炊难为。如果这两个问题有制度保证，有关业务指标的纠纷可以减少80％。

 

满足员工的需要
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点:志同道合的团队。怎么做到这一点呢?

第一种方法很简单，威胁和压力。
压力对员工有明显的促进作用，而且不需要额外的成本。压力也有明显的缺陷，命令往往是给予员工压力的方法，当命令被完成以后压力就得到释放，这样为了保持压力，主管就需要不断发出新的指令，并检查员工执行的结果。带领团队仅仅依赖命令和压力，员工关于服从于主管的命令，一定会妨碍员工主动积极思考，抑制他们的创造性。而且压力的时效很短，压力稍释，员工就会恢复到以前的工作状况。在绩效管理中，对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划，如果没有达到这个计划，员工就可能会离开公司。

第二种方法是激励。在销售团队中，为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。与压力相比，激励持续的时间可能在几个季度，有效的时间要长一些。激励也有局限性，员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本，是受到严格限制的，而且如果管理员工仅依赖奖励制度，必然导致员工在企业里以收入为导向，会带来一连串的负面后果。奖励的时效要长于压力，每个年度或者季度公司设置的奖励计划在这个时段内都可以促使员工完成任务。在绩效评估后，根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金体现了激励。

除了压力和激励，还有一个方法就是愿景。
员工也一样需要自我发展的机会，每个人都希望在工作中实现自己的理想，这包括寻找自己喜欢的工作，承担更大的责任，管理更大的团队，不断挑战自己的能力的极限，实现自己的价值。绩效评估后，员工向主管提出并讨论自己的发展方向，得到具体的发展计划和承诺，这样就帮助员工获得了发展机会。

与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。

如果一个人不能实现个人目标，他也不能很好的实现企业目标。

一个简单的事实：开心满意的员工效率更高。

在现代信息经济中变得更加严重，因为真正的企业资产已经从机器变成人了。
企业目标：（1）增加利润；（2）增加市场份额；（3）击败竞争对手；（4）聘用更多的职员；（5）提供更多的产品和服务；（6）上市。

从企业的角度看，企业目标是很一些很重要的目标，但是企业只是一堆财务报表，本身并不会自动做工作，企业当中实际在工作的是人，因而人的个人目标的满足程度对企业目标的达成过程实际将起到主导作用。

公司想要的结果和我们个人想要的结果在本质上是两个不同的结果，最直接的体现就是承担结果的主体不同，公司运营结果的好坏最终是公司在承担，而不是个人；个人职业发展结果的好坏，最终的承担者是个人。

公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系，没有公司能够无条件、低成本地长期使用有质量的人力资源，也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。二者相互制约，在动态中保持一种平衡关系。

公司想要的结果和个人想要的结果是严格地联系在一起的：公司想要的结果必须通过个人去一步一步、一个环节一个环节地实现；个人想要的结果又受到公司经营结果的很大限制。一方面是因为个人的人力资源受到公司的支配，另一方面则是因为公司经营结果的好坏会影响个人的经济分配和职业成长的结果。

这种兼顾性的、平衡的结果导向意识，不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么，而且还告诉我们如何去得到。

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作者：Petter Liu
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